Философия лидерства: от оператора до генерального директора

05Генеральный директор ООО «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтепеработка» Алексей Иванов принял участие в Саммите руководителей нефтегазовой отрасли России и стран СНГ, прошедшем в Сочи. По итогам мероприятия доклад топ-менеджера, посвященный роли лидерства в управлении предприятием, был признан одним из самых запоминающихся. В интервью «СВ» директор Ухтинского нефтеперерабатывающего завода рассказал, как воспитать лидера, когда есть место «подвигу», и что потерял «Ювентус» с приходом Роналду.

– Алексей Юрьевич, чем вы руководствовались при выборе темы доклада на саммите?

– Основные темы дискуссий предлагаются организаторами. Я выбрал то, что сегодня актуально для производства, кстати, не только нашего, и немного видоизменил стандартную подачу и представление материалов. Постарался рассказать не просто о роли лидерства, но и о тех инструментах, которые внедряются на предприятии для создания производственной культуры и направлены на повышение эффективности, о том, как мы «выращиваем» новых молодых звездочек. Речь идет о структурной идеологии профессионального роста человека: от позиции оператора до генерального директора. Частью нашей методики, которая сейчас проходит апробацию, я поделился с коллегами.

– В чем, по-вашему, основные функции лидера?

– Ответственность за все, что происходит вокруг него. Лидер от крикуна отличается одним: он может и готов взять ответственность на себя.

– А если «главных» много, то ответственность размывается?

– Лидерство на производстве не должно мешать производственной культуре. Качества лидера нужно проявлять в ситуациях экстремальных, когда надо что-то изменить. Во всех остальных случаях должна стабильно и спокойно работать команда профессионалов. В эффективной работе нет места лидерству.

Вот пример: какой мощной и стабильной была команда «Ювентус» до прихода туда Криштиану Роналду! И как она, по мнению экспертов, деградировала, как упростилась ее игра после прихода этого футболиста…

В отлаженный рабочий механизм лидерство может принести искажения. Для его проявления должны быть определенные условия, это исключение из правил. Основная же цель – создание производственной культуры. И сейчас наши усилия на заводе как раз направлены на то, чтобы создать такой элемент управления. «Все 11 футболистов на поле», или все заводчане, должны быть подчинены одной цели. И «ведущий игрок», порой вопреки своим амбициям, должен быть готов «не только бить по воротам», но и «отдавать пас, возвращаться со всеми в защиту» – заниматься, на первый взгляд, рутинной работой. Да, у игроков должно хватать силы и ответственности «ударить по воротам», но делать это нужно, находясь в наиболее выигрышной позиции.

Перед нами стоит задача воспитать таких людей, которые в любой ситуации будут видеть ситуацию в целом и принимать верные решения. Лидеров, которые будут всегда тянуть одеяло на себя, растить нет смысла.

– Возможен ли такой подход в промышленности, в нефтепереработке?

– Только такой подход и возможен. Отрасль зарегулирована, она является достаточно опасной. Соответственно, очень многие вещи нужно делать по формальному принципу, безоговорочно исполнять существующие положения и инструкции. Другой вопрос: насколько часто и как регулярно мы должны их пересматривать, переходя, например, на новые технологии?.. Создавая определенный уклад работы, не нужно забывать о контрольных процедурах, оценке, о том, насколько эффективно мы смотримся на фоне коллег и конкурентов, относительно отрасли в целом.

– Основные качества лидера?

– Ответственность и надежность!

– А как же знания и опыт?

– Задача любого руководителя – создать компетентный «узел» на каждом уровне управления и рабочем уровне. Потому что нельзя быть осведомленным во всех вопросах без исключения. Профессионалом должен быть каждый работник предприятия. Вот тогда задача руководителя выполнена. Я считаю, если человек решает задачи за своих подчиненных, то он тратит время.

Я не верю в историю, что лидерами могут быть все. Не верю и в то, что лидер может заменить работу всей команды. Любой человек может сделать рывок, но далее нужно подтягивать до этого уровня весь коллектив.

Есть множество примеров выигрышности такого подхода. К примеру, один бизнесмен нанял работника, который по своим компетенциям управленца был гораздо сильнее, чем он сам. Владельцу бизнеса хватило решительности, чтобы отдать этому человеку бразды правления своей компанией, а самому встать на позицию эксперта. И компания практически учетверила свой эффект.

Отсюда вывод: задача лидера помимо создания команды – четко понимать, что он должен делать сам, а что отдать тем людям, которые могут делать это более эффективно. Это некий элемент самопожертвования. Постоянно быть командиром с шашкой наголо и впереди – история может плохо закончиться. Можно ускакать далеко от своего эскадрона. Я считаю, что лидер – тот человек, который формирует команду и дает ей возможность работать.

– Как восприняли коллеги на саммите этот подход?

– Подискутировали! Было много вопросов, поскольку я отметил некоторые факторы, которые с наскока не получилось решить; честно признался, что сейчас по некоторым вопросам нахожусь на стадии подбора инструментов, с помощью которых можно эти вопросы решить. Это не какие-то школьные прописные истины. Я поделился с коллегами тем, как и что мы делаем для того, чтобы прийти к цели. Такие «рецепты» заинтересовали всех участников, особенно с учетом уже готовой базы наших результатов и «набитых шишек».

– Являются ли эти «рецепты» универсальными?

– Уверен в этом на сто процентов! Задача, которая сейчас решается на предприятии, применима к любой организации, даже не занимающейся нефтянкой. Это актуальная тема для каждого трудового коллектива.

– Как поменялось ваше мировоззрение за время руководства предприятием?

– Для себя я еще раз сделал вывод, что директор предприятия не может себе позволить быть инженером-технологом. В противном случае он упускает все инструменты управления процессами и коллективом. Ты должен создать команду, которая будет эффективно работать, решать любые задачи спокойно, без крика, без ора, взвешенно, видеть перспективы, предугадывать острые моменты, стремиться к развитию. Очень важно доверять специалистам, которые делают свою работу каждый на своем месте. При этом, конечно, имея возможность контролировать эффективность на каждом этапе.

– Когда увидит свет документ о лидерстве на предприятии?

– Методика выйдет в четвертом квартале этого года. Я дал себе зарок отразить в нем основные направления этой длинной цепочки эволюции из оператора в директора по всем процессам, связанным с администрированием, ростом, развитием персонала. Весь 2020 год будет посвящен модернизации наших процедур, устоявшихся документов. Название документа Над ним пока не думал, пусть это будет последним штрихом.

Валентина ЗАХАРОВА
Фото из архива ЛУКОЙЛ-УНП
 
05 2
 
05 3

 

Оставьте комментарий

Пролистать наверх