Андрей Хаждогов: Маленькие заводы растят больших профессионалов

Чтобы посмотреть на ситуацию под другим углом, ученые советуют сменить обстановку. Тогда ответы на многие вопросы покажутся очевидными, а новые идеи дадут старт решению самых сложных задач. В рамках программы ротации кадров Компании восемь лет проработал на заводе ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез нынешний заместитель генерального директора ЛУКОЙЛ-Ухтанефтепереработка по персоналу и административным вопросам Андрей Хаждогов. В интервью «СВ» он рассказал об отличиях небольших и крупномасштабных производств, новых профориентационных проектах, передовых практиках «пилотного» региона и «универсальных солдатах» завода.

Андрей Хаждогов в прошлом кадровый офицер, за плечами которого 16 лет службы в рядах Вооруженных сил СССР и России. Вернувшись в Ухту после службы в военных гарнизонах Дальневосточного и Ленинградского округов, он начал работу рядовым охранником и прошел по всей карьерной лестнице до начальника управления Агентства «ЛУКОМ-А-Ухта», после – стал руководителем отдела кадров в ООО «ЛУКОЙЛ-УНП».
Андрей Хаждогов с отличием окончил Свердловское высшее военно-политическое танко-артиллерийское училище, в 2006 году получил диплом Коми республиканской академии государственной службы и управления по направлению «Управление персоналом».

– Андрей Халидович, как получилось, что военный попал в нефтепереработку?

– В 2005 году работать на завод меня пригласил в тот период времени директор предприятия Николай Сергеевич Дегтерев. Я на то время обучался в Академии госслужбы, был начальником управления охраны. Мы ежедневно общались на селекторах, обсуждали многие вопросы. Не могу ответить за него, почему созрела такая инициатива. Ведь опыта в «кадрах» у меня не было, но Николай Сергеевич был уверен, что служба в армии не оставила каких-либо неизведанных сторон в работе с персоналом.

– Вспомните первые дни работы на заводе?

– Само производство и людей я уже знал. В первый день Николай Сергеевич представил меня отделу кадров как нового руководителя. Повторю – опыта у меня не было, но были хорошие учителя. В общий курс дел ввела ведущий специалист Надежда Александровна Курашева. Даже перейдя на новое место работы, я неоднократно обращался к ней за рекомендациями, советами. Это кладезь мудрости, она практически наизусть цитировала Трудовой кодекс. Поэтому мне иногда было проще по спорным вопросам не «набирать» юристов, а звонить именно этому специалисту в Ухту. Даже кнопка специальная была на телефоне.

– Сколько человек было в отделе?

– В подчинении было девять человек. Но здесь нужно понимать отличие между заводскими структурами и дочерними обществами Компании. В отделе по работе с персоналом было, по сути, два отдела: непосредственно кадровики и те, кто занимался оценкой и развитием персонала. С точки зрения обучения, развития и оценки мне было попроще. Но так случилось, что один специалист находился в декретном отпуске, другая ушла на длительный больничный, и на этом поприще я остался один. Спасение утопающих дело рук самих утопающих – я быстро вник. Тогда еще были учебные центры, и мы с женой дома даже составляли расписание занятий.

Через два года я стал заместителем генерального директора. Фронт работ расширился.

– Как решились уехать?

– Все происходило очень просто. Позвонил начальник Департамента кадровой политики Компании Сергей Иванович Левченко с коротким вопросом: «Ты там не засиделся?» Я, будучи человеком любопытным, решил, почему бы не попробовать? Буквально на следующий день я вылетел через Москву в Пермь, где тогда затевалось грандиозное строительство энергоцентра. Он был первым и на то время единственным в ЛУКОЙЛе. Решали две задачи: определиться со строительством и разобрать кадровые вопросы. Так я оказался на крупном заводе ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез, где проработал с октября 2012-го по январь 2021 года. Затем снова вернулся в Ухту.

Лукавить не буду: когда тебе под 50, переезжать сложнее, чем когда тебе 30. Это и новый коллектив, и смена часовых поясов. Даже два часа играют роль, как оказалось.

– Есть какие-то кардинальные различия между маленьким и большим заводами?

– Свои особенности есть у каждого дочернего общества ПАО, будь то завод или нефтегазодобывающее предприятие. Имеются они и в Перми. Учитывая объемы производства, планы и перспективы там гораздо масштабнее. Ухтинский завод тоже занимает свою нишу в Компании. И если говорить о профессионализме – не хочу никого обижать – но на маленьком заводе люди более профессиональные. Объясню. Например, отдел кадров в Перми это девять человек, а здесь их всего три. А эти трое делают ту же работу. И огромный плюс – универсализм людей. Если в Перми специалисты более узкого профиля, в Ухте – «универсальные солдаты». Если один на больничном, второй в отпуске, третий закрывает задачи всех. Это касается и других отделов.

– Пермь часто выступает пилотной площадкой для реализации новых проектов Компании. Как работается в атмосфере инноваций?

– И правда, пилотов очень много, большинство – в содружестве с ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ. Это сложно, ответственно и, конечно, интересно. Те люди, которые привлекаются к проектам, всегда специалисты с горящими глазами, любопытные, дерзкие. Они бессеребренники, как говорится, за идею. Уже являясь немолодым человеком, занимаясь проектами с молодежью, которая на «ты» с гаджетами, «компьютерно» мыслит, молодеешь и сам. Они заряжают своей энергетикой всех.

– Какие-то практики привезли в Ухту?

– Учитывая возможности и масштабы предприятий, то у Перми их больше. Прежде всего в плане человеческого потенциала. Когда три человека в отделе – экспериментировать сложно. Безусловно, я «подтаскиваю» накопленный опыт. И очень повезло с руководителем – Алексей Юрьевич (Иванов – прим. ред.) в этом плане человек подвижный, любую идею старается рассмотреть, даже если она с первого взгляда кажется бредовой. Наш первый диалог был именно такой: в Перми много практик, давай реализуем некоторые, учитывая наши особенности. И это происходит.

– Можно пример?

– Оптимизация документооборота и «цифра». Сейчас каждое подразделение трудится над тем, чтобы это реализовать. Буквально вчера мы говорили о том, что нужно оцифровать архив. Заводу скоро будет уже 90 лет, и понятно – есть вещи, которые архивированы в бумаге, во времена еще послевоенные. Чтобы понять, какие, например, коммуникации проложены под землей, архивариусу необходимо найти папочку, открыть схему, передать ее специалистам. Мы хотим сделать эту работу современной.

Такой опыт уже был в Перми, где мы объединили восемь архивов разных служб – от капстроя до финансистов – в одну цифровую «летопись».

– Как говорится, без прошлого нет будущего. Поэтому следующий вопрос о молодежи. Как строится работа с новоиспеченными ухтинскими нефтепереработчиками?

– Мне бы хотелось видеть более энергичных ребят, вовлеченных, чтобы они нас «расшатывали». Маленький пример: к нам приезжает на независимую оценку квалификаций Александр Горбушин, в прошлом – председатель Союза молодежи в Перми. Он был таким «неспокойным» руководителем молодежного движения, всегда приходил с новыми идеями. И это здорово! И он не один в Перми, кто прошел через позицию председателя Союза молодежи, а сейчас трудится на ведущих должностях в Компании. Было бы отлично повторить эту историю в Ухте.

К слову, раньше она была, но в последнее время немного погасла. Пока не понимаю почему. Нам необходимо общими усилиями вновь разжечь этот огонь в глазах молодежи. И не только в плане общественных и развлекательных мероприятий, но с позиции Совета молодых специалистов как локомотива развития персонала, становления новых работников, научно-технических разработок. Буквально недавно мы с директором собирали всю молодежь с таким призывом: ждем идей. Возможно, кто-то будет ошибаться, инициатива не найдет отражения… Но лучше генерировать, чем отмалчиваться. Каждый должен понимать и знать, что можно улучшить конкретно на его рабочем месте.

– Какие существуют программы мотивации молодых работников?

– Первое – материальное стимулирование. Выдал идею – получил премию. Причем для некоторых это реальный способ заработать. Второе – через инициативу можно повысить разряд или категорию. То есть мотив двусторонний – карьерный или материальный.

– Говоря о молодежи, нужно упомянуть профориентационную работу. Есть новые проекты в этой сфере?

– Наш давний партнер – Ухтинский государственный технический университет. И большинство работающих на заводе, как правило, выпускники нефтяных специальностей УГТУ, однако не переработчики. Поэтому в 2022 году мы планируем открыть в Ухтинском горно-нефтяном колледже группу, где будут готовить высококвалифицированных рабочих для завода. Выпускники этого направления получат сразу четыре «корочки» базовых профессий: оператора технологических установок, оператора товарного, машиниста насосов и компрессоров. Мы сами хотим поучаствовать в подборе ребят. При этом расширить географию от Ухты и Сосногорска до Княжпогоста, Печоры и других районов Коми. В планах ежегодно набирать группу из 25–30 человек. Завод возьмет на себя оплату обучения, проживания и стипендии студентов, мы гарантируем трудоустройство. Безусловно, будут и критерии отбора – успеваемость, достойная база знаний, желание работать в отрасли, здоровье.

Есть еще один проект – мы прорабатываем решение готовить с помощью УГТУ наших инженерно-технических работников, которые не имеют профильного образования.

– Зачем инженерам нужна переподготовка?

– Мы преследуем две задачи. Первая – дать хорошие теоретические знания. Понятно, что практика у наших работников уже есть, но теории не всегда хватает. Вторая задача – профстандартизировать, то есть подвести их образование под соответствие профстандарту, тем самым выполняя государственную задачу.

– Как это будет реализовано?

– Университет пригласит преподавателей из других вузов страны, где есть направление переработки нефти. Они будут приезжать в Ухту и готовить наших специалистов. Обучение продлится два года, будет разбито на четыре модуля. Форма подготовки предполагается в очно-заочном формате, в зависимости от эпидситуации. В следующем году студентами станут порядка 25 человек. В планах – сделать программу переподготовки регулярной.

Валентина НОВИКОВА
Фото из архива «СВ»

Пролистать наверх